“坐的是飞机头等仓，住的是五星级酒店，谈的是5个美金的业务”。这是旅行社老总经常自嘲的一句玩笑。
近年来，旅行社行业的竞争可以用白热化来形容，旅行社数量的急剧增加，使得原本并不高的利润空间不断萎缩。
分析境外旅行社的经营结构，以香港为例，旅行社分类较为清晰，规模化的旅游集团如香港中旅、新华旅游等等，其业务经营种类齐全，产品丰富，规模化程度高;其他旅行社基本专营化，专业组织公民出境、专业接待大陆公民赴港旅游、专业航空机票代理等。此外，欧洲、日本的旅行社大部分不同时经营inbound（入境）和outbound（出境）业务。
反观国内，所有旅行社均是门类齐全。国内社是组团、地接、散客；出境组团社是入境、出境、国内、票务。直接导致了相同的市场上的无差别竞争，因此价格竞争变成了最直接、最有效的手段，利润空间急剧下降，以华东线为例，国内团队最低价格甚至降到了100元左右；台湾系列最低价格降到了50美金。
此外，在旅行社行业内除了国、中、青总社、上海春秋、广之旅等少数全国性大型旅游集团外，在省一级区域内缺少龙头企业、领军企业，无法对行业发展产生导向性影响。
因此，只有准确的经营定位才是旅行社行业良性发展，避免恶性竞争的唯一出路。
一、集团化。对于大型的旅游企业，可以利用自身良好的资金、人才、网络等资源优势，向产业链的上、下游扩张，以旅行社经营为平台，重点提高边际效益，向旅游酒店、旅游景区、交通车船等领域延伸。如上海春秋，2004年成立春秋航空，以旅行社为平台，捆绑上下游资源，推行“旅行社+航空公司”模式；又如上海锦江，在并购多家旅行社的同时，大力发展酒店业务，包括锦江之星连锁商务酒店。同时，大型旅行社可以利用对上游资源的掌控，强化旅游产品研发能力，做专业的批发商。
二、专营化。专营化对于中小旅行社而言，可以避免有限的资源投入过于分散。专营化又分为两类，一是经营项目的专营化，中、小型旅行社，可以集中有限精力，将自身经营项目中的1至2种做深、做强，力争做到同行业的领先水平。如南京大华旅行社，在并购了南京假日国际旅行社后，并未在入境旅游领域过多投入，而是重点经营其传统项目--国内地接。2004年开始，其华东地接近8万人次，单项规模已经超过了上海春秋。二是产品的专营化。旅游产品非常丰富，任何一家旅游企业都无法将所有旅游产品都在本地区做到最强。旅行社可以选择若干条自身经营有优势的线路、产品，进行专营，在地区内做出产品品牌特色。
三、特色化。特色化是指旅游服务的特色化，如探险旅游、自驾车旅游等等特色旅游项目。这种旅游项目在目前旅游行业内，被涉及的不多，发展空间比较大，竞争性相对不高。但是对于旅游业者的专业程度要求较高，客户的个性化需求也是很强的。
当然，还有很多诸如终端化、网络化等经营定位，本文就不一一列举，总之，旅行社行业只有准确的经营定位，清晰的经营分类，才能彻底走出价格竞争的阴影。
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