去哪儿：挑战旅游分销

　　“去哪儿”如何超越市场先入者，改善旅游分销市场的效率并创造自己的生态系统？

　　“去哪儿”旅游搜索引擎的三位创始人拥有不同国籍：戴福瑞是美国人，Douglas Khoo是马来西亚人，庄辰超是中国人。有过成功创业经历的他们，在2004年又聚到一起，选择了一个已经非常成熟的红海──旅游产品分销市场。

　　虽然旅游分销市场本身无人质疑，但大部分投资人担心的是携程无人撼动的地位能给后来者留下多少生存空间，更何况，水平搜索引擎也先后加入这个市场，比如谷歌生活搜索等。这是大多数投资人对“去哪儿”的第一反应。但如今，出人意料的是，“去哪儿”快速聚集了消费者和代理商，现在已经达到千万元级营收，明年即将盈利。

　　对谷歌等的进入，在大学期间做过水平搜索引擎并成功卖掉的庄辰超深知，谷歌、百度等为做这种专门的业务而改变整个水平搜索的结构，是极不划算的；至于携程，“去哪儿”团队更是经过了认真分析才做出判断，只要市场存在较大的效率提升空间，“去哪儿”的信息搜索就有成长壮大的机会。当时携程出现的一个问题已经能证明这一点：处于市场老大地位的携程不可避免地变成机票、酒店代理市场的管理者，与代理商分成的模式迫使它必须维持市场价格，甚至避免过低价格出现扰乱这个围绕携程形成的生态系统的秩序。“去哪儿”看到了市场的缝隙，接下来比的就是执行了。

　　从1998年开始互联网创业，见识过携程崛起全过程的“去哪儿”团队，在执行上非常果断。当时机票市场已经实行了几年的明折明扣规定，代理商的利润被压缩了不少，而且随着携程崛起，代理商的业务模式乃至消费者的预订方式也在发生变化，有一部分代理商意识到，互联网可以给自己带来客户，不少代理也建立了自己的电子票务网站。这个时候，“去哪儿”跳出来对一些代理商说，“我做了个搜索引擎，只要你能让出一点利来，消费者的注意力就自然会流到你这里来。”有些代理商就动心了，因为代理的服务有些比较复杂，比如提供机票配送，提供接客人到机场的服务，提供打印和邮寄行程单的服务等。最早和“去哪儿”合作的代理为了让利出来，就把这些项目省掉，最明显的是他们都不设呼叫中心，即使打电话去对方也告诉你只能网上预定，自己打印登机牌。“去哪儿”就这样一家一家地谈，有点像携程早期的推广模式，最后市场被他们撕开了一个小小的缝隙，那些没有额外服务，只提供网上预定的机票代理依附到“去哪儿”，对价格敏感的消费者迅速聚集过来，一个新的生态系统慢慢生长出来。

　　“去哪儿”的目标很明确，就是要改进这个市场的效率。而一般提升市场效率可以选择三种切入点，一是价格，二是服务，三是时间。服务改进不容易，而且“去哪儿”只做搜索，不涉及代理商的服务，这不是其所擅长；价格上，“去哪儿”能提供全面的比价信息，并且其竞价排名机制让卖家充分竞争，使让利最多的价格信息排在最好的位置：“去哪儿”上机票平均价格比携程低15%，在免金券上可以便宜50%以上，酒店平均比携程便宜5%到8%；时间上，“去哪儿”帮消费者搜集了所有机票代理网站的信息，尤其在国际远程机票方面进行了深度的钻研，为此招聘了几位数学系博士开发复杂的数学模型，把各航班的时间、价格、预留不会误机的中转时间、各国航空公司的政策都考虑进去，在节约上千元花费的同时，大大缩短了消费者的搜寻时间。

　　庄辰超强调“去哪儿”的理念就是一招鲜，将一件消费者很日常的事(主流用户大约每月需要一次机票预订服务)做到你想象不到的极致程度，如果给消费者带来的价值提升不能超过30%就不去做，要做就争取做到提升70%。这个70%的道理在于，它相对一个市场来讲，就是提高了70%的效率，只有这样才能保证企业取得绝对主导的地位。“去哪儿”创立不久，就超过了E龙，目前正在追赶携程，而他们的信心在于，当携程保持每天3万~4万张机票的出票率的状态时，要养一个1000多人的呼叫中心(9月份的数据显示携程全部业务拥有3300个呼叫坐席)，而“去哪儿”上的代理商却没有。根据财报披露，2008年第三季度携程从每张机票中抽成平均为41.7元，而“去哪儿”上每帮助代理商成交一张机票，平均需要3次点击，平均每次点击代理商向“去哪儿”付费2元，相当于“去哪儿”从每张机票抽成仅6元。实际上，“去哪儿”模式的本质就是通过降低一个成熟市场的交易成本取代市场的原有主导者，用庄辰超的话说就是“看准一个业已存在了几十年的价值30亿元的成熟市场，利用信息技术压缩其交易成本，提高效率，将其规模从30亿元削减到10亿元，在此过程中重新建立生态系统，最终成为10亿元市场上的领导者。”